Gerente, mando intermedio, jefe...pero, ¿líder?

Carisma, capacidad comunicativa o aceptación por parte de la sociedad pueden ser carencias de un gerente que lo alejan de la figura que define al líder (en adelante hablaremos de gerentes, pudiendo extenderse lo aludido en este sentido a otro tipo de mandos y jefes de equipo). Es común confundir ambos términos por la fusión que en numerosas ocasiones se da en una misma persona. Un gerente puede engendrar liderazgo sin necesidad de acudir a imposibles malabares para ello, pues “líder se puede nacer”, pero también “se puede hacer”.

Ya se encarnó esta mezcla fantástica en muchos individuos que triunfaron en sus respectivos campos y se sigue encarnando en otros tantos que lo siguen haciendo. Éxitos empresariales por todos conocidos como los de Microsoft, Apple o –más cercanamente- Inditex, no habrían tenido lugar de no existir líderes tales como Bill Gates, Steve Jobs o Amancio Ortega, encargados de convertir una idea maravillosa en un excelente negocio, emulando a la perfección el mix del que hablamos. Eso sí, cada cual con su estilo y un equilibrio diferente para los distintos aspectos del líder y del gerente.

No debe centrarse el gerente en planificar, organizar, dirigir y controlar sin prestar atención a ciertas cualidades de un buen líder que apoyen dichos cometidos. No basta con la simple transmisión a los empleados de lo que de ellos se espera para emular al líder, hay que comunicarlo de forma correcta, hay que conseguir convencer a la vez que conmover. No es suficiente dirigir; a un líder se le exige orientar y colaborar para la consecución de lo que se plantea. El líder tiene que actuar, es necesario saltar al ruedo evitando acomodarse tras la barrera viendo como otros lidian la faena. Los problemas catados propiamente son más fáciles de resolver. Obviamente, un gerente no puede ejercer de matador y picador a la vez. La delegación se presenta como la herramienta que utilizada de manera óptima, puede resolver este asunto.

Un líder debe poseer la capacidad de conseguir los objetivos de un modo adecuado. Una correcta perspectiva de futuro que ayude a actuar en cada momento según la alternativa más oportuna proporcionará la seguridad y confianza con a raíz del liderazgo se ponen de manifiesto. Además de la capacidad de generar dicha confianza y seguridad, la de fomentar la responsabilidad, creatividad e iniciativa requerida en cada momento, proporcionan al gerente una mayor cercanía al líder empresarial. Éste debe saber potenciar las actitudes que cada momento requiere de cada empleado o equipo. Escuchar activamente a todos y cada uno de los ellos constituye otro de los pilares básicos que estrechan los límites entre gerencia y liderazgo.

Como vemos, un líder requiere de muchas capacidades para optimizar su desempeño. Llevando éstas a cabo de forma correcta y siempre, en función del entorno interno y externo, rentabilidad, productividad, calidad y clima del equipo deben acusar un incremento notable. El líder debe impulsar la empresa hacia una dirección, para lo cual debe contar con la inestimable ayuda de su equipo, que a su vez debe sentirse motivado. La proactividad de cada uno de los miembros de un equipo dirigido por un líder nace de la capacidad de motivación, la empatía, seguridad y confianza que transmita éste, pues extraña es la situación en que en un clima apático uno se anima a emprender actividades y luchar por objetivos “motu proprio”. Emana del líder el incisivo impulso de cada uno de los componentes de un equipo, departamento o empresa. Esa proactividad es la que proporciona la rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo a cuyo incremento aludíamos en las primeras líneas de este párrafo.

Vamos a ahondar en la diferencia que aunque puede resultar confusa, separan al simple gerente o mando del líder de un equipo o grupo. Distinguimos dos barreras que distancian a estas figuras: una cultural y otra actitudinal, ambas salvables, aunque de mayor asequibilidad la superación de la cultural a través de un adecuado entrenamiento, aplicando una serie de métodos y contando con el tiempo que se estime necesario. La traba actitudinal requiere de la voluntad del aspirante para su vencimiento, de la capacidad de éste para el autoanálisis, la autocrítica y el cambio de actitudes hacia el compromiso y la armonía en la convivencia que conduzcan a una mayor satisfacción en el plano personal y en el referido a las relaciones.

Del anterior párrafo podemos concluir que un líder puede “hacerse”, como ya anunciamos anteriormente. Pero también existen los denominados líderes naturales, es decir, aquellos que no necesitan cambios en su comportamiento o actitud para ejercer el papel de líder con que se le asocia. En todo grupo social existe una persona a quien hacemos más caso, cuyos consejos nos resultan más fiables o en posesión de una verdad superior a la del resto. Normalmente, ese líder es de origen natural, no ha provocado cambios en su comportamiento para ejercer ese liderazgo que de forma cuasi involuntaria ha asumido.

Por último, vamos a relacionar gerencia y liderazgo, pues a ambos términos hemos aludido por separado habiendo clarificado sus diferencias, pero es muy aconsejable que vayan de la mano en todo momento. La gerencia se alcanza por motivos varios: experiencia, conocimientos, ascensos, inteligencia, visión general del negocio, etc. Pero el liderazgo puede conseguirse únicamente encarnando los patrones por los que se rige este cometido. Un gerente, mando intermedio o jefe de equipo puede, y debe, ejercer de líder en su ámbito de dirección. En este sentido, el resto de contendientes bajo su cargo se sentirán más seguros y confiados para ejercer proactivamente labores que conduzcan a mejores y mayores resultados empresariales.

Y para terminar, un consejo para quienes desempeñen cargos de mando: tomen las riendas del líder e, involucrándose como uno más en el “quehacer” diario de su equipo, conseguirá la optimización en el funcionamiento de éste y la maximización de resultados.

Desempolvando ideas (Parte II)

Ciñéndonos al ámbito comercial, una evaluación profunda de las características del producto o servicio a ofertar debe apoyar la planificación de unas acciones comerciales (producto o servicio, precio, distribución y comunicación) encaminadas hacia unos objetivos de ventas, cuota de mercado y rentabilidad correctamente definidos (realistas y realizables, cuantificables y medibles, claros y congruentes). El previo estudio de la clientela debe permitirnos realizar una segmentación que nos facilite la toma de decisiones al respecto.

Inmersos en el área comercial, pero centrados en el terreno competitivo, un extenso análisis de los competidores debe aclarar cuál es la ventaja competitiva con la que partimos, además de las posibles reacciones que podamos provocar en ellos con las actuaciones que emprendamos. Es aconsejable una continua vigilancia sobre los competidores y sus acciones. De igual forma, se antoja relevante una correcta evaluación de la posibilidad de que en un futuro surjan determinados competidores potenciales.

También separaremos dentro de la esfera comercial, un aspecto elemental. El precio debe ser definido en todo caso, en función de determinados aspectos. El precio de la competencia, la calidad de nuestra oferta, los costes internos de producción y las condiciones de cobro, además del margen comercial, determinarán la política de precios.

Adentrándonos en plano económico-financiero, tenemos la obligación de, ante todo, cuidar las inversiones iniciales, pues son las que determinan la viabilidad del negocio. La fijación de un presupuesto máximo y el estudio de diversas alternativas permitirán un idóneo control de dichas inversiones. La fijación de una cantidad para imprevistos, la posibilidad de barajar siempre, al menos, dos presupuestos, exigiendo a posteriori su cumplimiento, la negociación de períodos de carencia en gastos fijos, el conocimiento de productos financieros que puedan ajustarse a ciertos problemas transitorios y el estudio a fondo de los proveedores y sus cláusulas, favorecerán el buen hacer en el terreno económico-financiero.

La tesorería es otro foco en que debemos centrar nuestra atención. Es recomendable planificar el flujo de cobros y pagos (cash-flow), así como incluir las condiciones de cobros y pagos en el presupuesto.

Si atendemos a la producción o elaboración del producto/servicio, aconsejamos el diseño de un flujograma de procesos en que se detallen los diversos procedimientos internos a llevar a cabo en el funcionamiento natural de la empresa. En él deben incluirse métodos de solución de controversias, así como establecerse estándares y formatos para los distintos procesos del negocio.

Los recursos humanos, objeto de estudio en alguno de nuestros anteriores artículos, centran diversas recomendaciones, tales como: la definición de los perfiles y funciones por puesto, la construcción de una relación de confianza empleador-empleados (en caso en que existan los segundos), el establecimiento de un sistema objetivo de evaluación, fidelización y motivación, un cuidado especial de la relación forma jurídica-relaciones de socios, y por último, para evitar posibles problemas y enfrentamientos familiares en caso de asociación familiar, el diseño de un protocolo familiar que determine derechos y obligaciones de los miembros, organización corporativa y relaciones profesionales y económicas familia-empresa, vacaciones, salarios, gratificaciones, etc.

Por último, y a modo de recomendaciones generales, citaremos que:

• Es básico crear confianza en la clientela a través de una buena conformación de la oferta y de una paciencia necesaria para evitar errores en la toma de decisiones.
• Plantear siempre un escenario más pesimista nos ayudará a estar preparados para situaciones inesperadas.
• La búsqueda de un correcto asesoramiento, una formación adecuada y reciclada y unas herramientas de gestión ajustadas a nuestras necesidades facilitarán el flujo de nuestra actividad.
• La diversificación de nuestro negocio se nos presenta como una oportunidad para minimizar riesgos.

Con lo cual, desvendémonos los ojos y abramos nuestra mente, que existen clientes en la calle que sueñan cada día con que se comercialice la idea que ronda en tu cabeza. Si tienes la idea, ¿por qué no desempolvarla?

Desempolvando ideas (Parte I)

Es cierto que la tasa de desempleo es muy elevada. Uno de las causas inmediatas es la disminución del número de contrataciones. Pero también podría explicarlo el incremento bruto de despidos…el panorama no es el más propicio para encontrar el puesto de trabajo deseado, tal cual pasaba uno y dos lustros atrás. Pero existe un problema añadido que convive en todas y cada una de aquellas personas con conocimientos y habilidades para desarrollar una profesión de forma independiente, pero que esperan, mientras pierden pelo y uñas, una llamada que por las fechas que corren, aunque sea lamentable, muy extrañamente llegará.

Ante estas circunstancias, como antes se ha dilucidado, tenemos dos alternativas: ponerse manos a la obra o verlas venir desde muy lejos. De ambas formas nos hacemos viejos, pero escogiendo la primera, a la vez, nos sentiremos realizados. El mínimo desarrollo que de tus conocimientos hagas, te lo agradecerá tu conciencia. Y la explotación de tus ideas pueden, no sólo dar sus frutos ‘sentimentalistas’, ayudando a la mente y el corazón, sino también colmar tus necesidades económicas, llenando tu bolsillo. Hablamos del autoempleo, de la posibilidad de fundar un negocio propio.

Desarrollar una idea no es tan complejo como generarla. O dicho de un modo más consumado, el surgimiento de una idea original es la etapa más complicada de la creación de un negocio. Y en gran medida, la clave del éxito. La originalidad y la creatividad son los elementos que posibilitan una diferenciación que hoy en día el cliente demanda e incluso exige. Difícil aportación podemos hacer desde aquí a esta fase, pues parte del desarrollo mental que cada cual disponga llevar a la práctica. Sí podemos recomendar determinadas pautas que ayudarán al correcto comienzo y desarrollo del negocio, y en ello nos vamos a centrar.

Antes de desglosar por áreas, vamos a centrarnos en ciertas fases que debemos completar previamente al lanzamiento:

• Un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades) no debe demorarse en el tiempo, siendo vital la evaluación de riesgos para encaminar correctamente nuestro negocio.
• La viabilidad de la idea debe ser comprobada anteriormente a su lanzamiento, pues un desembolso importante puede irse al traste de lo contrario.
• Estudiar el mercado, ponernos en la piel del cliente potencial y ver las posibilidades de competencia que nos acechan son importantes trazos que no debemos obviar.
• Un calendario en que se especifique la secuencia de la creación e implantación del negocio nos permitirá visualizar el transcurrir diario del negocio.
• Una completa evaluación de las posibilidades existentes acerca de la forma jurídica a adoptar y la idoneidad de posibles socios, se corresponden con, más allá de una recomendación, un requerimiento legal.

Desde un punto de vista estratégico o “largoplacista”, hemos de crear un plan que nos encamine hacia los objetivos planteados sin perder de vista nunca la misión que nos encomendamos. Los objetivos deben estar perfectamente determinados en un calendario y debemos ejercer un control periódico sobre el cumplimiento de éste. Las estrategias deben ser adecuadas a nuestra idea y al mercado en que la desarrollaremos. La concreción de éstas últimas en planes de acción es tan importante como los dos pasos anteriores.

La semana próxima haremos efectiva la segunda y última entrega de este interesante tema, profundizando más en determinados ámbitos de relevancia para la puesta en marcha de una idea original.

Ante todo, planificación

No somos muy dados a planificar la actividad de nuestras compañías, aunque perseguimos aumentos de clientes, ventas, ingresos, beneficios y rentabilidad, no marcamos una cifra determinada como objetivo. En el más pulcro de los casos, pretendemos en momentos señalados, buscar un incremento en alguno de los parámetros antes citados. La planificación debe formar parte de una actividad que periódicamente debería ejecutarse en toda compañía que se preste.

En este sentido, ya comenzamos con mal pie nuestra andadura, pues lejos de considerarse tiempo perdido, aquel que se dedica a planificar la actividad anual, trimestral o mensual de una empresa, es garantía de orden y concierto en el transcurrir de la actividad. Y sin orden y ni concierto resulta difícil un éxito prolongado.

Partiendo de la necesidad de crecimiento y permanencia en el mercado con resultados positivos que en todo empresario debe reinar, tenemos que saber discernir entre largo y corto plazo. Solemos ir de la mano del corto plazo, buscando la supervivencia diaria del negocio y proponiéndonos ir día a día en la gestión de nuestra actividad, pero la planificación a largo plazo (un año o más) se torna primordial para lograr mejores resultados. Necesitamos de previsiones y planes de una periodicidad mínima anual para conseguir superiores logros.

Debemos arraigar la idea de que el éxito es fruto del cumplimiento de una planificación, o más profundamente, de las estrategias y acciones marcadas para la consecución de un objetivo. No son el buen hacer comercial, las horas de trabajo o la calidad de nuestro producto, elementos que por sí solos consigan beneficios superiores a los de nuestros competidores. Estos condimentos son parte de un todo que debemos analizar y gestionar para lograr dichos beneficios.

Sumergidos en el terreno de la planificación y organización de nuestra actividad, hemos de distinguir distintos componentes que conforman esta vital función y a los que tendremos que atender para resolver de forma óptima este asunto:

• Diagnóstico del entorno: un factor fundamental que incide sobre la planificación de forma directa es el entorno y su comportamiento. Competidores, clientes y hasta la situación geográfica, son elementos del entorno que han de ser valorados para concretar cuáles son las amenazas que arremeten contra nuestro funcionamiento normal y de las que debemos defendernos, y cuáles las oportunidades existentes en el mercado de las que podemos aprovechar para aventajarnos.
• Autodiagnóstico: los recursos y medios con los que contamos para acometer nuestra actividad deben ser objetivamente evaluados y comparados con los pertenecientes a nuestros competidores para  concluir las fortalezas que poseemos y las debilidades que acusamos. De esta forma, podremos orientar nuestras estrategias y acciones hacia derroteros favorables a nuestras capacidades y recursos.
• Fijación de objetivos: toda acción emprendida por una empresa ha de ir encaminada al cumplimiento de determinadas metas, que podemos dividir en misión (fin último de la empresa) y objetivos (qué perseguimos con nuestra actividad, de forma más específica). Es de capital relevancia contar con unos objetivos realistas, cuantificables o verificables, congruentes y redactados de forma clara y precisa. No puede reducirse nuestro objetivo de ventas a un simple “aumento de ventas respecto al año anterior”, sino que tendremos que ir más allá, proponiendo un “aumento de ventas en un 10% de zapatillas de lona de color rojo de hombre en u.f. con respecto al año anterior, y en u.m. en un 7,5% (debido a una disminución de 0.50 € en el precio)”.
• Elaboración de estrategias: por cada departamento existen una serie de guías que a largo plazo y a grandes rasgos describen el modo en que ha de comportarse la empresa ante determinadas situaciones y en relación a sendos parámetros. Han de ser claras y flexibles, teniendo siempre en cuenta los posibles cambios de los elementos externos (el entorno es muy importante en esta fase), y deben estar adaptadas a los medios y recursos que la empresa atesora. Una estrategia correcta construirá el camino más corto hacia el cumplimiento de los objetivos.
• Diseño de planes: Toda estrategia, una vez elaborada, ha de ser puesta en práctica. Esta implementación se lleva a cabo a través de determinadas acciones que han de ir sucediéndose a lo largo del período para el que se ha descrito la estrategia. Los recursos con los que se cuenta son elementales para definir estos pasos a seguir, y los posibles cambios del entorno deben dar lugar a distintas alternativas a tomar según corresponda. Digamos que se trata de concretar la estrategia, de trasladar el largo plazo al corto para convertir en realizable lo planificado. Esta fase es de similar importancia a las anteriores, no carece de ésta por situarse más próxima en el tiempo o tener menor repercusión unitaria en el resultado final.
• Control: No hay objetivo sin las correspondientes pautas que regirán el control de éste. No podemos olvidar este elemento del proceso de planificación estratégica, pues es el que corrobora el cumplimiento de los objetivos para que se ha diseñado el plan, y por tanto, el que valora la calidad y validez de la planificación. Tanto a priori como a posteriori, debemos gestionar herramientas de control de los parámetros que miden nuestros objetivos. Normas y estándares tienen que ser periódicamente comparadas con las cifras reales que pretenden controlar, para así lograr un feedback útil y necesario para corregir desviaciones y mejorar la consecución de los objetivos. Es aconsejable definir el control en función de un intervalo, pues resulta muy complicado llevarlo a cabo mediante un punto concreto.

Examinadas las etapas que componen el proceso de planificación estratégica, es necesario añadir la continuidad como elemento anexo a ésta. Se trata de un proceso ininterrumpido que, debido a los cambios del entorno y de los recursos disponibles, requiere de constantes adaptaciones y variaciones en objetivos, estrategias, planes y elementos de control.

Planificar ayuda, en todo caso, a mejorar el funcionamiento de un negocio y a optimizar sus resultados, y puestos a elegir, ¿por qué obviarla? Planifiquemos pues.

Clientiza tu oferta

Un nuevo término “marketiniano” ha irrumpido en el mercado. Quedaron atrás orientaciones hacia la producción, el mercado o el marketing. Ahora prevalece la clientización, orientación al cliente o personalización de la oferta. Y teniendo en cuenta que el cliente cada día está en mayor disposición de saber y conocer (sobre nosotros, el mercado, el producto, etc.) y la información es cada vez más completa, no es en ningún caso desacertado adoptar esta postura y prestar atención a lo que nos cuenta el cliente.

La escucha activa a lo que en cualquier momento nos propone el cliente, nos ayuda más de lo que nos pueda perjudicar. Sugerencias, propuestas de mejoras, reclamaciones y quejas han de ser bienvenidas en las empresas, pues no son más que ideas aportadas por clientes para una optimización de nuestro producto o servicio. De este modo, damos al cliente la oportunidad de expresar su satisfacción/descontento con nuestros productos o servicios, o desde otro punto de vista, nos aprovechamos de sus opiniones para mejorar nuestra oferta.

El proceso tradicional comenzaba en la empresa con la elaboración del producto, para pasar a manos del cliente a posteriori a cambio del precio en que se tasaba el intercambio. No existía un sistema de recolección de la información proveniente del consumidor. Ahora se propone un proceso cíclico de intercambio producto/servicio.

Hemos convertido de esta forma al cliente en un componente estratégico de nuestra oferta, la cual variará en función de sus requerimientos, que a su vez nos trasladará conforme pruebe o use nuestro producto o servicio. Obtenemos por tanto, una segunda utilidad del cliente. Ya existía la de la aportación económica, y a ella añadimos la corriente informativa.

Ya hoy existen numerosos canales y herramientas que reciben y analizan las opiniones de los clientes. Se ha tornado obsoleto el buzón de quejas y sugerencias, creándose ahora, a través del mundo web, plataformas en las que plantear cuestiones acerca de aquello que nos interese, o establecer foros de debate entre clientes, de los que se pueden extraer importantes conclusiones, o más directamente, hacer a éstos partícipes de determinadas tomas de decisiones, que pueden ir desde la elección de un eslogan hasta la ampliación de un negocio. El cliente busca un producto o servicio adaptado a sus necesidades y para ello, está dispuesto a comunicar sus gustos y preferencias.

A raíz del surgimiento de dichas plataformas web que permiten el continuo intercambio de información con clientes (actuales y potenciales) se utiliza la opinión de éstos como un criterio más para la toma de muchas de las decisiones, estratégicas, tácticas y operativas. A la retroalimentación que a posteriori tradicionalmente viene otorgando el consumidor se une ahora la contribución que éste hace para la conformación de ciertas acciones y estrategias a implementar por la empresa. De este modo, el cliente ofrece información también a priori.

Ciñéndonos al territorio online como aquel más idóneo para la congregación de masas, podemos evitar el desembolso de grandes inversiones en este sentido, pues las redes sociales pueden ejercer a la perfección la labor de intermediarios entre empresa y clientes.

La recopilación de información proveniente de la clientela por medios sociales no es únicamente la solución más económica, sino también, la que mayor volumen de información –siendo a su vez ésta de calidad y variedad- puede devolvernos, siendo su posterior gestión un aspecto elemental para la óptima toma de decisiones.

Por ende, también se torna imprescindible una administración correcta de la información para su posterior uso y una acertada interpretación de las diferentes posturas tomadas por los clientes que se pronuncian. Una buena base de datos será necesaria si queremos contar con dicha información para llevar a cabo ciertos cambios en nuestra oferta y procesos.

Si como negocio, somos capaces de adaptar nuestra oferta a los requerimientos del consumidor, nos haremos más fuertes económicamente, así como en términos de fidelidad e imagen de marca. Es decir, una correcta orientación al cliente logrará aumentar nuestros resultados y generar una satisfacción incremental en el mercado en relación con nuestro producto/servicio.

Tomemos, pues, la opinión del cliente como la más importante a la hora de orientar emprender nuestras acciones.

Recursos Humanos: el Capital más importante

Centremos nuestra atención en el término “recurso”. Podríamos definirlo como un elemento primario necesario o partícipe en la realización de una tarea o proyecto. Desde la economía clásica (siglo XVIII) viene haciéndose referencia a la importancia de este vocablo, por aquel entonces denominado “factor productivo”. Los economistas de la época dividían en tres grandes grupos los factores productivos: tierra, trabajo y capital.

• El factor tierra no solo hace referencia a territorio agrícola, también a aquel urbanizado, recursos naturales y minerales.
• El factor trabajo es aquel referente a la persona. Todo lo que aporte un ser humano encaja en este grupo.
• El factor capital es el poderoso caballero, don dinero. Los distintos mecanismos de financiación forman parte de este conjunto.

Atendida la diferencia que podemos hacer entre diferentes recursos, es el momento de realizar las oportunas comparaciones. Es difícil, y quizá subjetiva, la valoración que llevaremos a cabo, pero razones de peso soportan la conclusión a la que pretendemos llegar.

Cierto e irrefutable es que necesitamos un lugar donde arrancar y dar continuidad a una idea. Y por tanto, sin el recurso tierra no podríamos desarrollarla. Pero se trata de un recurso inmóvil, que no da frutos por sí mismo.

También es cierto, e irremediable por desgracia, que el recurso capital suele ser bastante relevante en el comienzo y para llevar a cabo la mejora deseada. Aunque no hay que obcecarse con la idea generalizada de “sin dinero no puedo”, pues existen grandes ejemplos que ponen de manifiesto que con muy poco pueden hacerse enormes obras. Se corresponde más con una consecuencia de un trabajo bien realizado que con una causa de éste.

El recurso humano (factor humano para los más clásicos), es siempre imprescindible. La idea constituye los cimientos sobre los que se construye un negocio. Y de evaluaciones y decisiones está plagado el período vital de éste. Sin la aparición de este recurso no se entraría a valorar la necesidad o dependencia de cualquiera de los otros dos. Se trata del recurso de partida, el origen, la esencia.

Identificamos el recurso humano con la persona física, pero nada más lejos de la realidad. El intelecto conforma la mayor parte del concepto. Sólo en el caso de que el aspecto físico contribuya a un mejor desarrollo del trabajo, complementará al intelecto. Y a colación del término intelecto podemos traer otros tales como: inteligencia, creatividad, organización, orden, raciocinio, capacidad de decidir, etc. Son rasgos que puede poseer un individuo en mayor o menor medida, lo cual da lugar a una infinita variedad de intelectos. En dicha pluralidad radica la importancia del recurso humano, que a su vez puede nutrirse con voluntad, experiencia y formación.

Podemos concluir por tanto, que el factor humano es el centro sobre el que residen el resto de factores económicos. Por ello, es de vital relevancia entrar a valorar ciertos aspectos antes de tomar la decisión de asociarse o contratar recursos humanos, antes de decidir llevar a cabo una inversión en este sentido, ya que este factor conlleva muchos valores anexados. Es la inversión más importante que hace la empresa.

Esta inversión en su conjunto da lugar a la política de recursos humanos. Contratos, cursos, regalos, promociones y ascensos, delegación, concursos, etc. son parte de las acciones que componen está política, y cuya gestión debe centrar gran parte de nuestros esfuerzos. La organización estructural, la motivación, la contratación, la formación y el reclutamiento y la selección son los cinco vértices sobre los que se sustenta la política de recursos humanos.

Valoren entonces lo que ya poseen y traten de sacarle provecho sin echar de menos lo que quisieran tener. Una buena política de recursos humanos puede dar más frutos que una basta cuantía de capital.

Publicidad convencional vs. Publicidad actual

 

Las nuevas tecnologías se adueñan de nuestro devenir, se adelantan  a nuestros pensamientos, creando inventos que nos sorprenden cada día más, y obligándonos a adaptar nuestras vidas a los adelantos y soluciones que se van imponiendo en el mercado. No nos interponemos en su camino, sino más bien agradecemos que lleguen a nuestras inmediaciones. Nos negamos una vez, pero a la segunda accedemos sin duda. Basta la opinión el amigo de un amigo para adoptarla como tuya y llevar a cabo una adquisición tecnológica.

 

Los medios de comunicación, como el resto de los sectores medianamente contemporáneos, se han visto sumergidos en esta maraña de cambios y continuos ajustes. Internet se ha impuesto y va absorbiendo al resto de medios. De esta forma, televisión, radio y prensa se han visto obligadas a doblegar su difusión mediante la creación de portales online en los que el cliente puede servirse a la carta. Se han eliminado horarios y programaciones. El soporte online va requiriendo mayor atención.

Como no podía ser de otra forma, la publicidad está siguiendo un camino paralelo, pues las ingentes partidas presupuestarias destinadas a un anuncio en televisión o radio van reduciéndose, incrementando el número de  menciones publicitarias a través de la red a un precio notablemente menor. Es más, el impacto suele ser mayor, con lo cual la rentabilidad asciende ridiculizando cifras anteriores.

La creatividad y el ingenio tienen hoy más peso relativo en la probabilidad de llegar al público objetivo a través de la publicidad. Que la persona a quien quieres llegar con tu anuncio tenga la posibilidad de verlo está más en tu mano que nunca, pues depende infinitamente más de las interpretaciones que de él pueda hacer el cliente potencial que de los fondos que destine una empresa a la difusión publicitaria.

La inversión necesaria pasa de la difusión a la creación. Y la creación depende en gran parte del recurso humano, con lo que resulta imprescindible contar con un equipo capaz de fundar la diferencia. La mente humana tiene que tomar la decisión acerca de cuándo, cómo y dónde introducir el anuncio. Internet se ha encargado del resto.

Internet segmenta, Internet difunde, Internet realza una diferencia. La exponencial es la función que define el normal transcurso de un anuncio online. Ello lo posibilita en gran parte la existencia de medios sociales que albergan millones de prescriptores (también de acusadores y detractores). La opinión está ahora más patente que nunca. Va anexa al anuncio, y por ello aludimos a la necesidad de una creatividad perspicaz que posibilite la divulgación gratuita de nuestro anuncio.

Anuncios tradicionales en radio, televisión o prensa van perdiendo peso en la partida presupuestaria destinada a publicidad. El cambio de vida a que nos obliga Internet lleva aparejado el consiguiente cambio en la principal fuente de difusión publicitaria. El factor tiempo se impone al factor dinero. Una correcta gestión de las redes sociales puede bastar para rentabilizar una campaña publicitaria. Una nueva orientación comunicacional se está imponiendo en la vida empresarial.

Community Manager, dícese de la persona encargada de administrar y gestionar medios sociales en la red. La dinamicidad y la propagación han de ser los dos objetivos principales en su tarea. Esta figura emergente se ha convertido en la clave de la difusión publicitaria. La posibilidad de que un determinado anuncio pueda llegar en cuestión de minutos a miles de personas está en sus manos.

 

Por tanto, esa reorientación de la que hablamos propone nuevas sendas para la consecución de los objetivos comunicacionales que cada empresa persigue. Crear, mantener o modificar una imagen, incrementar ventas, dar a conocer un nuevo producto o servicio, fidelizar, etc. son metas que pueden ser alcanzadas a través de los medios que Internet facilita para la publicidad de una forma más barata que mediante los tradicionales, y por ende, aumentando la rentabilidad de la inversión. 

No se trata de un camino único y obligado, pero sí de una opción que aventaja en rapidez, eficiencia y rentabilidad a la existente desde antaño.