Carisma, capacidad comunicativa o aceptación por
parte de la sociedad pueden ser carencias de un gerente que lo alejan de la
figura que define al líder (en adelante hablaremos de gerentes, pudiendo
extenderse lo aludido en este sentido a otro tipo de mandos y jefes de equipo).
Es común confundir ambos términos por la fusión que en numerosas ocasiones se
da en una misma persona. Un gerente puede engendrar liderazgo sin necesidad de
acudir a imposibles malabares para ello, pues “líder se puede nacer”, pero
también “se puede hacer”.
Ya se encarnó esta mezcla fantástica en muchos
individuos que triunfaron en sus respectivos campos y se sigue encarnando en otros
tantos que lo siguen haciendo. Éxitos empresariales por todos conocidos como
los de Microsoft, Apple o –más cercanamente- Inditex, no habrían tenido lugar
de no existir líderes tales como Bill Gates, Steve Jobs o Amancio Ortega,
encargados de convertir una idea maravillosa en un excelente negocio, emulando
a la perfección el mix del que hablamos. Eso sí, cada cual con su estilo y un
equilibrio diferente para los distintos aspectos del líder y del gerente.
No debe centrarse el gerente en planificar,
organizar, dirigir y controlar sin prestar atención a ciertas cualidades de un
buen líder que apoyen dichos cometidos. No basta con la simple transmisión a
los empleados de lo que de ellos se espera para emular al líder, hay que
comunicarlo de forma correcta, hay que conseguir convencer a la vez que
conmover. No es suficiente dirigir; a un líder se le exige orientar y colaborar
para la consecución de lo que se plantea. El líder tiene que actuar, es
necesario saltar al ruedo evitando acomodarse tras la barrera viendo como otros
lidian la faena. Los problemas catados propiamente son más fáciles de resolver.
Obviamente, un gerente no puede ejercer de matador y picador a la vez. La
delegación se presenta como la herramienta que utilizada de manera óptima,
puede resolver este asunto.
Un líder debe poseer la capacidad de conseguir los
objetivos de un modo adecuado. Una correcta perspectiva de futuro que ayude a
actuar en cada momento según la alternativa más oportuna proporcionará la
seguridad y confianza con a raíz del liderazgo se ponen de manifiesto. Además
de la capacidad de generar dicha confianza y seguridad, la de fomentar la
responsabilidad, creatividad e iniciativa requerida en cada momento,
proporcionan al gerente una mayor cercanía al líder empresarial. Éste debe
saber potenciar las actitudes que cada momento requiere de cada empleado o
equipo. Escuchar activamente a todos y cada uno de los ellos constituye otro de
los pilares básicos que estrechan los límites entre gerencia y liderazgo.
Como vemos, un líder requiere de muchas capacidades
para optimizar su desempeño. Llevando éstas a cabo de forma correcta y siempre,
en función del entorno interno y externo, rentabilidad, productividad, calidad
y clima del equipo deben acusar un incremento notable. El líder debe impulsar
la empresa hacia una dirección, para lo cual debe contar con la inestimable
ayuda de su equipo, que a su vez debe sentirse motivado. La proactividad de
cada uno de los miembros de un equipo dirigido por un líder nace de la
capacidad de motivación, la empatía, seguridad y confianza que transmita éste,
pues extraña es la situación en que en un clima apático uno se anima a
emprender actividades y luchar por objetivos “motu proprio”. Emana del líder el
incisivo impulso de cada uno de los componentes de un equipo, departamento o
empresa. Esa proactividad es la que proporciona la rentabilidad, productividad,
calidad y clima de equipo a cuyo incremento aludíamos en las primeras líneas de
este párrafo.
Vamos a ahondar en la diferencia que aunque puede
resultar confusa, separan al simple gerente o mando del líder de un equipo o
grupo. Distinguimos dos barreras que distancian a estas figuras: una cultural y
otra actitudinal, ambas salvables, aunque de mayor asequibilidad la superación
de la cultural a través de un adecuado entrenamiento, aplicando una serie de
métodos y contando con el tiempo que se estime necesario. La traba actitudinal
requiere de la voluntad del aspirante para su vencimiento, de la capacidad de
éste para el autoanálisis, la autocrítica y el cambio de actitudes hacia el
compromiso y la armonía en la convivencia que conduzcan a una mayor
satisfacción en el plano personal y en el referido a las relaciones.
Del anterior párrafo podemos concluir que un líder
puede “hacerse”, como ya anunciamos anteriormente. Pero también existen los
denominados líderes naturales, es decir, aquellos que no necesitan cambios en
su comportamiento o actitud para ejercer el papel de líder con que se le
asocia. En todo grupo social existe una persona a quien hacemos más caso, cuyos
consejos nos resultan más fiables o en posesión de una verdad superior a la del
resto. Normalmente, ese líder es de origen natural, no ha provocado cambios en
su comportamiento para ejercer ese liderazgo que de forma cuasi involuntaria ha
asumido.
Por último, vamos a relacionar gerencia y liderazgo,
pues a ambos términos hemos aludido por separado habiendo clarificado sus
diferencias, pero es muy aconsejable que vayan de la mano en todo momento. La
gerencia se alcanza por motivos varios: experiencia, conocimientos, ascensos,
inteligencia, visión general del negocio, etc. Pero el liderazgo puede
conseguirse únicamente encarnando los patrones por los que se rige este
cometido. Un gerente, mando intermedio o jefe de equipo puede, y debe, ejercer
de líder en su ámbito de dirección. En este sentido, el resto de contendientes
bajo su cargo se sentirán más seguros y confiados para ejercer proactivamente
labores que conduzcan a mejores y mayores resultados empresariales.
Y para terminar, un consejo para quienes desempeñen
cargos de mando: tomen las riendas del líder e, involucrándose como uno más en
el “quehacer” diario de su equipo, conseguirá la optimización en el
funcionamiento de éste y la maximización de resultados.
