lunes, 23 de julio de 2012

Gerente, mando intermedio, jefe...pero, ¿líder?

Carisma, capacidad comunicativa o aceptación por parte de la sociedad pueden ser carencias de un gerente que lo alejan de la figura que define al líder (en adelante hablaremos de gerentes, pudiendo extenderse lo aludido en este sentido a otro tipo de mandos y jefes de equipo). Es común confundir ambos términos por la fusión que en numerosas ocasiones se da en una misma persona. Un gerente puede engendrar liderazgo sin necesidad de acudir a imposibles malabares para ello, pues “líder se puede nacer”, pero también “se puede hacer”.

Ya se encarnó esta mezcla fantástica en muchos individuos que triunfaron en sus respectivos campos y se sigue encarnando en otros tantos que lo siguen haciendo. Éxitos empresariales por todos conocidos como los de Microsoft, Apple o –más cercanamente- Inditex, no habrían tenido lugar de no existir líderes tales como Bill Gates, Steve Jobs o Amancio Ortega, encargados de convertir una idea maravillosa en un excelente negocio, emulando a la perfección el mix del que hablamos. Eso sí, cada cual con su estilo y un equilibrio diferente para los distintos aspectos del líder y del gerente.

No debe centrarse el gerente en planificar, organizar, dirigir y controlar sin prestar atención a ciertas cualidades de un buen líder que apoyen dichos cometidos. No basta con la simple transmisión a los empleados de lo que de ellos se espera para emular al líder, hay que comunicarlo de forma correcta, hay que conseguir convencer a la vez que conmover. No es suficiente dirigir; a un líder se le exige orientar y colaborar para la consecución de lo que se plantea. El líder tiene que actuar, es necesario saltar al ruedo evitando acomodarse tras la barrera viendo como otros lidian la faena. Los problemas catados propiamente son más fáciles de resolver. Obviamente, un gerente no puede ejercer de matador y picador a la vez. La delegación se presenta como la herramienta que utilizada de manera óptima, puede resolver este asunto.

Un líder debe poseer la capacidad de conseguir los objetivos de un modo adecuado. Una correcta perspectiva de futuro que ayude a actuar en cada momento según la alternativa más oportuna proporcionará la seguridad y confianza con a raíz del liderazgo se ponen de manifiesto. Además de la capacidad de generar dicha confianza y seguridad, la de fomentar la responsabilidad, creatividad e iniciativa requerida en cada momento, proporcionan al gerente una mayor cercanía al líder empresarial. Éste debe saber potenciar las actitudes que cada momento requiere de cada empleado o equipo. Escuchar activamente a todos y cada uno de los ellos constituye otro de los pilares básicos que estrechan los límites entre gerencia y liderazgo.



Como vemos, un líder requiere de muchas capacidades para optimizar su desempeño. Llevando éstas a cabo de forma correcta y siempre, en función del entorno interno y externo, rentabilidad, productividad, calidad y clima del equipo deben acusar un incremento notable. El líder debe impulsar la empresa hacia una dirección, para lo cual debe contar con la inestimable ayuda de su equipo, que a su vez debe sentirse motivado. La proactividad de cada uno de los miembros de un equipo dirigido por un líder nace de la capacidad de motivación, la empatía, seguridad y confianza que transmita éste, pues extraña es la situación en que en un clima apático uno se anima a emprender actividades y luchar por objetivos “motu proprio”. Emana del líder el incisivo impulso de cada uno de los componentes de un equipo, departamento o empresa. Esa proactividad es la que proporciona la rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo a cuyo incremento aludíamos en las primeras líneas de este párrafo.

Vamos a ahondar en la diferencia que aunque puede resultar confusa, separan al simple gerente o mando del líder de un equipo o grupo. Distinguimos dos barreras que distancian a estas figuras: una cultural y otra actitudinal, ambas salvables, aunque de mayor asequibilidad la superación de la cultural a través de un adecuado entrenamiento, aplicando una serie de métodos y contando con el tiempo que se estime necesario. La traba actitudinal requiere de la voluntad del aspirante para su vencimiento, de la capacidad de éste para el autoanálisis, la autocrítica y el cambio de actitudes hacia el compromiso y la armonía en la convivencia que conduzcan a una mayor satisfacción en el plano personal y en el referido a las relaciones.

Del anterior párrafo podemos concluir que un líder puede “hacerse”, como ya anunciamos anteriormente. Pero también existen los denominados líderes naturales, es decir, aquellos que no necesitan cambios en su comportamiento o actitud para ejercer el papel de líder con que se le asocia. En todo grupo social existe una persona a quien hacemos más caso, cuyos consejos nos resultan más fiables o en posesión de una verdad superior a la del resto. Normalmente, ese líder es de origen natural, no ha provocado cambios en su comportamiento para ejercer ese liderazgo que de forma cuasi involuntaria ha asumido.

Por último, vamos a relacionar gerencia y liderazgo, pues a ambos términos hemos aludido por separado habiendo clarificado sus diferencias, pero es muy aconsejable que vayan de la mano en todo momento. La gerencia se alcanza por motivos varios: experiencia, conocimientos, ascensos, inteligencia, visión general del negocio, etc. Pero el liderazgo puede conseguirse únicamente encarnando los patrones por los que se rige este cometido. Un gerente, mando intermedio o jefe de equipo puede, y debe, ejercer de líder en su ámbito de dirección. En este sentido, el resto de contendientes bajo su cargo se sentirán más seguros y confiados para ejercer proactivamente labores que conduzcan a mejores y mayores resultados empresariales.

Y para terminar, un consejo para quienes desempeñen cargos de mando: tomen las riendas del líder e, involucrándose como uno más en el “quehacer” diario de su equipo, conseguirá la optimización en el funcionamiento de éste y la maximización de resultados.

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