Desempolvando ideas (Parte I)

Es cierto que la tasa de desempleo es muy elevada. Uno de las causas inmediatas es la disminución del número de contrataciones. Pero también podría explicarlo el incremento bruto de despidos…el panorama no es el más propicio para encontrar el puesto de trabajo deseado, tal cual pasaba uno y dos lustros atrás. Pero existe un problema añadido que convive en todas y cada una de aquellas personas con conocimientos y habilidades para desarrollar una profesión de forma independiente, pero que esperan, mientras pierden pelo y uñas, una llamada que por las fechas que corren, aunque sea lamentable, muy extrañamente llegará.

Ante estas circunstancias, como antes se ha dilucidado, tenemos dos alternativas: ponerse manos a la obra o verlas venir desde muy lejos. De ambas formas nos hacemos viejos, pero escogiendo la primera, a la vez, nos sentiremos realizados. El mínimo desarrollo que de tus conocimientos hagas, te lo agradecerá tu conciencia. Y la explotación de tus ideas pueden, no sólo dar sus frutos ‘sentimentalistas’, ayudando a la mente y el corazón, sino también colmar tus necesidades económicas, llenando tu bolsillo. Hablamos del autoempleo, de la posibilidad de fundar un negocio propio.

Desarrollar una idea no es tan complejo como generarla. O dicho de un modo más consumado, el surgimiento de una idea original es la etapa más complicada de la creación de un negocio. Y en gran medida, la clave del éxito. La originalidad y la creatividad son los elementos que posibilitan una diferenciación que hoy en día el cliente demanda e incluso exige. Difícil aportación podemos hacer desde aquí a esta fase, pues parte del desarrollo mental que cada cual disponga llevar a la práctica. Sí podemos recomendar determinadas pautas que ayudarán al correcto comienzo y desarrollo del negocio, y en ello nos vamos a centrar.

Antes de desglosar por áreas, vamos a centrarnos en ciertas fases que debemos completar previamente al lanzamiento:

• Un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades) no debe demorarse en el tiempo, siendo vital la evaluación de riesgos para encaminar correctamente nuestro negocio.
• La viabilidad de la idea debe ser comprobada anteriormente a su lanzamiento, pues un desembolso importante puede irse al traste de lo contrario.
• Estudiar el mercado, ponernos en la piel del cliente potencial y ver las posibilidades de competencia que nos acechan son importantes trazos que no debemos obviar.
• Un calendario en que se especifique la secuencia de la creación e implantación del negocio nos permitirá visualizar el transcurrir diario del negocio.
• Una completa evaluación de las posibilidades existentes acerca de la forma jurídica a adoptar y la idoneidad de posibles socios, se corresponden con, más allá de una recomendación, un requerimiento legal.

Desde un punto de vista estratégico o “largoplacista”, hemos de crear un plan que nos encamine hacia los objetivos planteados sin perder de vista nunca la misión que nos encomendamos. Los objetivos deben estar perfectamente determinados en un calendario y debemos ejercer un control periódico sobre el cumplimiento de éste. Las estrategias deben ser adecuadas a nuestra idea y al mercado en que la desarrollaremos. La concreción de éstas últimas en planes de acción es tan importante como los dos pasos anteriores.

La semana próxima haremos efectiva la segunda y última entrega de este interesante tema, profundizando más en determinados ámbitos de relevancia para la puesta en marcha de una idea original.

Ante todo, planificación

No somos muy dados a planificar la actividad de nuestras compañías, aunque perseguimos aumentos de clientes, ventas, ingresos, beneficios y rentabilidad, no marcamos una cifra determinada como objetivo. En el más pulcro de los casos, pretendemos en momentos señalados, buscar un incremento en alguno de los parámetros antes citados. La planificación debe formar parte de una actividad que periódicamente debería ejecutarse en toda compañía que se preste.

En este sentido, ya comenzamos con mal pie nuestra andadura, pues lejos de considerarse tiempo perdido, aquel que se dedica a planificar la actividad anual, trimestral o mensual de una empresa, es garantía de orden y concierto en el transcurrir de la actividad. Y sin orden y ni concierto resulta difícil un éxito prolongado.

Partiendo de la necesidad de crecimiento y permanencia en el mercado con resultados positivos que en todo empresario debe reinar, tenemos que saber discernir entre largo y corto plazo. Solemos ir de la mano del corto plazo, buscando la supervivencia diaria del negocio y proponiéndonos ir día a día en la gestión de nuestra actividad, pero la planificación a largo plazo (un año o más) se torna primordial para lograr mejores resultados. Necesitamos de previsiones y planes de una periodicidad mínima anual para conseguir superiores logros.

Debemos arraigar la idea de que el éxito es fruto del cumplimiento de una planificación, o más profundamente, de las estrategias y acciones marcadas para la consecución de un objetivo. No son el buen hacer comercial, las horas de trabajo o la calidad de nuestro producto, elementos que por sí solos consigan beneficios superiores a los de nuestros competidores. Estos condimentos son parte de un todo que debemos analizar y gestionar para lograr dichos beneficios.

Sumergidos en el terreno de la planificación y organización de nuestra actividad, hemos de distinguir distintos componentes que conforman esta vital función y a los que tendremos que atender para resolver de forma óptima este asunto:

• Diagnóstico del entorno: un factor fundamental que incide sobre la planificación de forma directa es el entorno y su comportamiento. Competidores, clientes y hasta la situación geográfica, son elementos del entorno que han de ser valorados para concretar cuáles son las amenazas que arremeten contra nuestro funcionamiento normal y de las que debemos defendernos, y cuáles las oportunidades existentes en el mercado de las que podemos aprovechar para aventajarnos.
• Autodiagnóstico: los recursos y medios con los que contamos para acometer nuestra actividad deben ser objetivamente evaluados y comparados con los pertenecientes a nuestros competidores para  concluir las fortalezas que poseemos y las debilidades que acusamos. De esta forma, podremos orientar nuestras estrategias y acciones hacia derroteros favorables a nuestras capacidades y recursos.
• Fijación de objetivos: toda acción emprendida por una empresa ha de ir encaminada al cumplimiento de determinadas metas, que podemos dividir en misión (fin último de la empresa) y objetivos (qué perseguimos con nuestra actividad, de forma más específica). Es de capital relevancia contar con unos objetivos realistas, cuantificables o verificables, congruentes y redactados de forma clara y precisa. No puede reducirse nuestro objetivo de ventas a un simple “aumento de ventas respecto al año anterior”, sino que tendremos que ir más allá, proponiendo un “aumento de ventas en un 10% de zapatillas de lona de color rojo de hombre en u.f. con respecto al año anterior, y en u.m. en un 7,5% (debido a una disminución de 0.50 € en el precio)”.
• Elaboración de estrategias: por cada departamento existen una serie de guías que a largo plazo y a grandes rasgos describen el modo en que ha de comportarse la empresa ante determinadas situaciones y en relación a sendos parámetros. Han de ser claras y flexibles, teniendo siempre en cuenta los posibles cambios de los elementos externos (el entorno es muy importante en esta fase), y deben estar adaptadas a los medios y recursos que la empresa atesora. Una estrategia correcta construirá el camino más corto hacia el cumplimiento de los objetivos.
• Diseño de planes: Toda estrategia, una vez elaborada, ha de ser puesta en práctica. Esta implementación se lleva a cabo a través de determinadas acciones que han de ir sucediéndose a lo largo del período para el que se ha descrito la estrategia. Los recursos con los que se cuenta son elementales para definir estos pasos a seguir, y los posibles cambios del entorno deben dar lugar a distintas alternativas a tomar según corresponda. Digamos que se trata de concretar la estrategia, de trasladar el largo plazo al corto para convertir en realizable lo planificado. Esta fase es de similar importancia a las anteriores, no carece de ésta por situarse más próxima en el tiempo o tener menor repercusión unitaria en el resultado final.
• Control: No hay objetivo sin las correspondientes pautas que regirán el control de éste. No podemos olvidar este elemento del proceso de planificación estratégica, pues es el que corrobora el cumplimiento de los objetivos para que se ha diseñado el plan, y por tanto, el que valora la calidad y validez de la planificación. Tanto a priori como a posteriori, debemos gestionar herramientas de control de los parámetros que miden nuestros objetivos. Normas y estándares tienen que ser periódicamente comparadas con las cifras reales que pretenden controlar, para así lograr un feedback útil y necesario para corregir desviaciones y mejorar la consecución de los objetivos. Es aconsejable definir el control en función de un intervalo, pues resulta muy complicado llevarlo a cabo mediante un punto concreto.

Examinadas las etapas que componen el proceso de planificación estratégica, es necesario añadir la continuidad como elemento anexo a ésta. Se trata de un proceso ininterrumpido que, debido a los cambios del entorno y de los recursos disponibles, requiere de constantes adaptaciones y variaciones en objetivos, estrategias, planes y elementos de control.

Planificar ayuda, en todo caso, a mejorar el funcionamiento de un negocio y a optimizar sus resultados, y puestos a elegir, ¿por qué obviarla? Planifiquemos pues.

Clientiza tu oferta

Un nuevo término “marketiniano” ha irrumpido en el mercado. Quedaron atrás orientaciones hacia la producción, el mercado o el marketing. Ahora prevalece la clientización, orientación al cliente o personalización de la oferta. Y teniendo en cuenta que el cliente cada día está en mayor disposición de saber y conocer (sobre nosotros, el mercado, el producto, etc.) y la información es cada vez más completa, no es en ningún caso desacertado adoptar esta postura y prestar atención a lo que nos cuenta el cliente.

La escucha activa a lo que en cualquier momento nos propone el cliente, nos ayuda más de lo que nos pueda perjudicar. Sugerencias, propuestas de mejoras, reclamaciones y quejas han de ser bienvenidas en las empresas, pues no son más que ideas aportadas por clientes para una optimización de nuestro producto o servicio. De este modo, damos al cliente la oportunidad de expresar su satisfacción/descontento con nuestros productos o servicios, o desde otro punto de vista, nos aprovechamos de sus opiniones para mejorar nuestra oferta.

El proceso tradicional comenzaba en la empresa con la elaboración del producto, para pasar a manos del cliente a posteriori a cambio del precio en que se tasaba el intercambio. No existía un sistema de recolección de la información proveniente del consumidor. Ahora se propone un proceso cíclico de intercambio producto/servicio.

Hemos convertido de esta forma al cliente en un componente estratégico de nuestra oferta, la cual variará en función de sus requerimientos, que a su vez nos trasladará conforme pruebe o use nuestro producto o servicio. Obtenemos por tanto, una segunda utilidad del cliente. Ya existía la de la aportación económica, y a ella añadimos la corriente informativa.

Ya hoy existen numerosos canales y herramientas que reciben y analizan las opiniones de los clientes. Se ha tornado obsoleto el buzón de quejas y sugerencias, creándose ahora, a través del mundo web, plataformas en las que plantear cuestiones acerca de aquello que nos interese, o establecer foros de debate entre clientes, de los que se pueden extraer importantes conclusiones, o más directamente, hacer a éstos partícipes de determinadas tomas de decisiones, que pueden ir desde la elección de un eslogan hasta la ampliación de un negocio. El cliente busca un producto o servicio adaptado a sus necesidades y para ello, está dispuesto a comunicar sus gustos y preferencias.

A raíz del surgimiento de dichas plataformas web que permiten el continuo intercambio de información con clientes (actuales y potenciales) se utiliza la opinión de éstos como un criterio más para la toma de muchas de las decisiones, estratégicas, tácticas y operativas. A la retroalimentación que a posteriori tradicionalmente viene otorgando el consumidor se une ahora la contribución que éste hace para la conformación de ciertas acciones y estrategias a implementar por la empresa. De este modo, el cliente ofrece información también a priori.

Ciñéndonos al territorio online como aquel más idóneo para la congregación de masas, podemos evitar el desembolso de grandes inversiones en este sentido, pues las redes sociales pueden ejercer a la perfección la labor de intermediarios entre empresa y clientes.

La recopilación de información proveniente de la clientela por medios sociales no es únicamente la solución más económica, sino también, la que mayor volumen de información –siendo a su vez ésta de calidad y variedad- puede devolvernos, siendo su posterior gestión un aspecto elemental para la óptima toma de decisiones.

Por ende, también se torna imprescindible una administración correcta de la información para su posterior uso y una acertada interpretación de las diferentes posturas tomadas por los clientes que se pronuncian. Una buena base de datos será necesaria si queremos contar con dicha información para llevar a cabo ciertos cambios en nuestra oferta y procesos.

Si como negocio, somos capaces de adaptar nuestra oferta a los requerimientos del consumidor, nos haremos más fuertes económicamente, así como en términos de fidelidad e imagen de marca. Es decir, una correcta orientación al cliente logrará aumentar nuestros resultados y generar una satisfacción incremental en el mercado en relación con nuestro producto/servicio.

Tomemos, pues, la opinión del cliente como la más importante a la hora de orientar emprender nuestras acciones.