Medidas de Apoyo al Emprendedor

El pasado 23 de febrero se ha publicado en el BOE el RDL 4/2013, de 22 de febrero, de medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del crecimiento y de la creación de empleo. A través del mismo se adoptan medidas, con carácter de urgencia, dirigidas a desarrollar la Estrategia de Emprendimiento y Empleo Joven, a fomentar la financiación empresarial a través de mercados alternativos, a reducir la morosidad en las operaciones comerciales y, en general, a fomentar la competitividad de la economía española.

En el ámbito fiscal, se establece un marco más favorable para el autónomo que inicia una actividad emprendedora con el objetivo de incentivar la creación de empresas y reducir la carga impositiva durante los primeros años de ejercicio de una actividad:

Impuesto sobre Sociedades

Se establece un tipo de gravamen reducido para las entidades de nueva creación, constituidas a partir de 01/01/2013, que realicen actividades económicas. Estas entidades, tributarán, en el primer período impositivo en que la base imponible resulte positiva y en el siguiente, con arreglo a la siguiente escala, excepto si deben tributar a un tipo diferente al general:

- Por la parte de base imponible comprendida entre 0 y 300.000 euros, tipo del 15%.

- Por la parte de base imponible restante, al tipo del 20%.

No obstante, cuando al sujeto pasivo le sea de aplicación la modalidad de pago fraccionado establecida en la LIS art.45.3, la escala anterior no será de aplicación en la cuantificación de los pagos fraccionados.

A los efectos aquí previstos, no se entenderá iniciada una actividad económica:

- Cuando la actividad económica hubiera sido realizada con carácter previo por otras personas o entidades vinculadas y transmitida, por cualquier título jurídico, a la entidad de nueva creación.

- Cuando la actividad económica hubiera sido ejercida, durante el año anterior a la constitución de la entidad, por una persona física que ostente una participación, directa o indirecta, en el capital o en los fondos propios de la entidad de nueva creación superior al 50%.

Además, no tendrán la consideración de entidades de nueva creación aquellas que formen parte de un grupo, con independencia de la residencia y de la obligación de formular cuentas anuales consolidadas.

IRPF

Exención de las prestaciones por desempleo en su modalidad de pago único (LIRPF art.7.n)

Con efectos desde 01/01/2013, se suprime el límite de 15.500 euros, actualmente aplicable a la exención de las prestaciones por desempleo en la modalidad de pago único.

Reducción por inicio de una actividad económica (LIRPF art.32.3 y disp. adic. 38ª)

Con la finalidad de fomentar el inicio de la actividad emprendedora, se establece una nueva reducción del 20% sobre los rendimientos netos de la actividad económica obtenidos por los contribuyentes que hubieran iniciado el ejercicio de una actividad económica y determinen el rendimiento neto de la misma con arreglo al método de estimación directa:

- Esta reducción será aplicable en el primer período impositivo en que el rendimiento neto resulte positivo y en el período impositivo siguiente a éste.

- Sólo resulta aplicable a los contribuyentes que hayan iniciado el ejercicio de una actividad económica a partir de 01/01/2013.

- Se entiende que se inicia una actividad económica cuando no se haya ejercido actividad económica alguna en el año anterior a la fecha de inicio de la misma, sin tener en consideración aquellas actividades en cuyo ejercicio se hubiera cesado sin haber llegado a obtener rendimientos netos positivos desde su inicio.

- Cuando posteriormente al inicio de la actividad se inicie una nueva actividad sin haber cesado en el ejercicio de la primera, la reducción ha de aplicarse sobre los rendimientos netos obtenidos en el primer período impositivo en que los mismos sean positivos y en el período impositivo siguiente, a contar desde el inicio de la primera actividad.

- La cuantía de los rendimientos netos sobre la que se aplica la reducción no puede superar el importe de 100.000 euros anuales.

- Esta reducción no resultará de aplicación en el período impositivo en el que más del 50% de los ingresos del mismo procedan de una persona o entidad de la que el contribuyente hubiera obtenido rendimientos del trabajo en el año anterior a la fecha de inicio de la actividad.

Seguridad Social para el autónomo

Base Mínima: 856,60 euros/mes

Tipos de Cotización: 29,8 % con I.T. (Incapacidad Temporal) / 26,5 % sin I.T. + A.T. (Accidente de Trabajo) y E.P. (Enfermedad Profesional) (variable según tabla y voluntario para menores de 30 años) + 2 % CESE ACTIVIDAD (17,16 € para base mínima)

Cuota mínima general: 255,86 € + ATYEP + 17,16 € (cese actividad opcional)

Reducción del 50% de cuota a Colaboración familiar.

Reducciones de cuota y bonificación según situación:

COLECTIVO **	MEDIDA	PLAZO	CUOTA MIN ****
Menores de 30 años de edad, o menores de 35 años en el caso de mujeres	Reducción equivalente al 30 % de la cuota que resulte de aplicar sobre la base mínima el tipo mínimo de cotización.	15 meses reducción + 15 meses bonificación	179,10 €
Menores de 30 años de edad y que causen alta inicial o que no hubieran estado en situación de alta en los cinco años inmediatamente anteriores*	Una reducción equivalente al 80% de la cuota***	6 meses inmediatamente siguientes a la fecha de efectos del alta	51,05 € 51,90 € con Riesgo de embarazo y lactancia
	Una reducción equivalente al 50% de la cuota***	6 meses siguientes	127,63 € 128,48 € con Riesgo de embarazo y lactancia
	Una reducción equivalente al 30%	3 meses siguientes	179,10 € 179,95 € con Riesgo de embarazo y lactancia
	Una bonificación equivalente al 30%	15 meses siguientes

* Lo previsto en el presente apartado no resultará de aplicación a los trabajadores por cuenta propia que empleen trabajadores por cuenta ajena.

**No incluye a los que tengan 30 y 35 años respectivamente, será también de aplicación a los socios trabajadores de Cooperativas de Trabajo Asociado que estén encuadrados en el Régimen Especial de la Seguridad Social de los Trabajadores por Cuenta Propia o Autónomos, o como trabajadores por cuenta propia en el Régimen Especial de los Trabajadores del Mar, cuando cumplan los requisitos de los apartados anteriores de esta disposición adicional.

***Incluye Incapacidad Temporal.

**** Cuota mínima obligatoria sin incluir ATYEP ni Cese de actividad.

Generar prestigio generando contenidos

No es la primera vez , ni será la última , que dedique un artículo a la validez de las redes sociales y los blogs como herramienta eficientes y eficaces para relacionarnos con nuestra clientela.

En esta ocasión lo hago para hablaros de una tendencia que cobra protagonismo en los últimos tiempos: El Marketing de Contenidos, que hace referencia a la suma de esfuerzos por parte de una empresa para la generación de contenidos, gráficos o audiovisuales, de interés y utilidad a su clientela potencial, sin incluir una referencia implícita a sus servicios, y por supuesto, de manera totalmente altruista, es decir, si esperar nada a cambio.

El único fin de esta comunicación es facilitar información útil sobre aspectos cotidianos relativos a nuestro sector, eliminar trabas o falsos mitos que puedan ensombrecer  el consumo potencial de nuestros productos, y en definitiva, mejorar el uso y el conocimiento sobre los mismos.

Las principales herramientas a nuestro servicio son los blogs, videoblogs y redes sociales, como facebook y twitter para modelos B2C, y Linkedin para servicios profesionales. Generalmente no son medios aislados sino interconectados.

Un buen ejemplo lo representa una empresa de aceite de oliva que comparte un blog de recetas curinarias:

http://www.cincolivas.com/epages/eb2491.sf/es_ES/?ObjectPath=/Shops/eb2491/Categories/%22Blog%20de%20Recetas%20con%20Aceites%20de%20Oliva%22

También una página de facebook de una marca deportiva puede dedicarse a informar sobre eventos deportivos:

http://www.facebook.com/pages/Yomury/

Pero, ¿Qué obtiene mi empresa de esto? Es obvio que gestionar  las redes sociales, páginas webs y creación de blogs tiene un coste, que muchas veces externalizamos contratando los servicios de un community manager, y en caso contrario nos restara tiempo y requerirá de creatividad. Este esfuerzo no debe ser en vano…

Y no lo es, ya que el principal objetivo que persigue el marketing de contenidos es el reforzamiento de nuestra marca, de nuestra imagen y prestigio. Una buena campaña de contenidos debe conducirnos a contar con más seguidores de nuestras páginas, más suscriptores de nuestros artículos, y más visitas a nuestra web.

En definitiva buscamos una fidelización del cliente existente y una captación de clientes potenciales, para que nuestros mensajes publicitarios implícitos sean atendidos por más gente y con mayor interés.

Como todos los aspectos del marketing, estas campañas deben estar precedidas por la fijación de estrategias claras, bien definidas en tiempo y presupuesto, y en las que concretemos unos objetivos finales claros (fidelización de clientes, captación de nuevos o mejorar nuestra imagen de marca, por ejemplo), y unos indicadores que nos permitan evaluar el cumplimiento de los mismos; en este sentido las redes sociales ofrecen estadísticas que pueden ofrecernos datos objetivos sobre seguimiento, difusión y repercusión de nuestras publicaciones. 

Una  última recomendación a la hora de apostar por esta vía es la búsqueda de la creatividad y los contenidos propios, siempre complementado con enlaces a otros contenidos que no desmerezcan ni la calidad ni la filosofía de nuestro medio, y para que mantengamos una cierta regularidad en la frecuencia de nuestras publicaciones para así no caer en el olvido.

Sobre el nuevo Reglamento de 2012

Muchas son las modificaciones que se describen en este reglamento publicado a finales del 2012, pero en este post nos queremos centrar en las que más afectan a nuestras PYMES de a pie.

Mucho deben incidir nuestros asesores en la necesidad de saber reconocer la validez de las facturas que recibimos de nuestros proveedores y acreedores, y por supuesto, de saberlas confeccionar conforme la legalidad vigente. Es la mejor prevención para encontrarnos sorpresas desagradables en posibles inspecciones de Hacienda.

Es por ello que entro de lleno en la que es a mi juicio la principal novedad: se trata de la aparición de la Factura Simplificada en sustitución de los antiguos tiques, y en convivencia con la ordinaria o completa.

Los únicos datos necesarios serán Número y serie correlativas. Al igual que en la factura ordinaria, podrán expedirse series distintas si existe una causa justificada. La fecha de emisión, la identidad de quien emite la factura, la identificación de los bienes o el servicio ofrecido y el valor y cuota tributaria también son obligatorios.

La mayor diferencia entre el tique y la factura simplificada radica en el supuesto de que el destinatario sea un empresario o profesional, deberá contener una serie de datos adicionales. En estos casos se incluirá el Número de Identificación Fiscal y el domicilio del destinatario, así como la cuota tributaria consignada por separado.

Por lo que se refiere al plazo para la expedición de facturas, como regla general, si el destinatario no es empresario o profesional: deben expedirse en el momento de realizarse la operación que documenta y si el destinatario es empresario o profesional que actúa como tal: deben expedirse antes del día 16 del mes siguiente a aquél en que se haya producido el devengo del IVA correspondiente a la operación que documenta. Este mismo procedimiento ha de aplicarse con determinadas entregas de bienes que necesitan ser transportados al cliente final, en cuyo caso la fecha de factura se considerará el día 16 del mes siguiente al inicio del transporte.

En relación a los medios de expedición de las facturas, se establece una igualdad de trato entre la factura en papel y la electrónica. Así, se señala que las facturas pueden expedirse por cualquier medio, en papel o en formato electrónico, que permita garantizar al obligado a su expedición la autenticidad de su origen, la integridad de su contenido y su legibilidad.

Por último, relativo a la conservación de las facturas, se determina la necesidad de que los documentos, en papel o en formato electrónico, se deberán conservar por cualquier medio que permita garantizar al obligado a su conservación la autenticidad de su origen, la integridad de su contenido y su legibilidad.

Gerente, mando intermedio, jefe...pero, ¿líder?

Carisma, capacidad comunicativa o aceptación por parte de la sociedad pueden ser carencias de un gerente que lo alejan de la figura que define al líder (en adelante hablaremos de gerentes, pudiendo extenderse lo aludido en este sentido a otro tipo de mandos y jefes de equipo). Es común confundir ambos términos por la fusión que en numerosas ocasiones se da en una misma persona. Un gerente puede engendrar liderazgo sin necesidad de acudir a imposibles malabares para ello, pues “líder se puede nacer”, pero también “se puede hacer”.

Ya se encarnó esta mezcla fantástica en muchos individuos que triunfaron en sus respectivos campos y se sigue encarnando en otros tantos que lo siguen haciendo. Éxitos empresariales por todos conocidos como los de Microsoft, Apple o –más cercanamente- Inditex, no habrían tenido lugar de no existir líderes tales como Bill Gates, Steve Jobs o Amancio Ortega, encargados de convertir una idea maravillosa en un excelente negocio, emulando a la perfección el mix del que hablamos. Eso sí, cada cual con su estilo y un equilibrio diferente para los distintos aspectos del líder y del gerente.

No debe centrarse el gerente en planificar, organizar, dirigir y controlar sin prestar atención a ciertas cualidades de un buen líder que apoyen dichos cometidos. No basta con la simple transmisión a los empleados de lo que de ellos se espera para emular al líder, hay que comunicarlo de forma correcta, hay que conseguir convencer a la vez que conmover. No es suficiente dirigir; a un líder se le exige orientar y colaborar para la consecución de lo que se plantea. El líder tiene que actuar, es necesario saltar al ruedo evitando acomodarse tras la barrera viendo como otros lidian la faena. Los problemas catados propiamente son más fáciles de resolver. Obviamente, un gerente no puede ejercer de matador y picador a la vez. La delegación se presenta como la herramienta que utilizada de manera óptima, puede resolver este asunto.

Un líder debe poseer la capacidad de conseguir los objetivos de un modo adecuado. Una correcta perspectiva de futuro que ayude a actuar en cada momento según la alternativa más oportuna proporcionará la seguridad y confianza con a raíz del liderazgo se ponen de manifiesto. Además de la capacidad de generar dicha confianza y seguridad, la de fomentar la responsabilidad, creatividad e iniciativa requerida en cada momento, proporcionan al gerente una mayor cercanía al líder empresarial. Éste debe saber potenciar las actitudes que cada momento requiere de cada empleado o equipo. Escuchar activamente a todos y cada uno de los ellos constituye otro de los pilares básicos que estrechan los límites entre gerencia y liderazgo.

Como vemos, un líder requiere de muchas capacidades para optimizar su desempeño. Llevando éstas a cabo de forma correcta y siempre, en función del entorno interno y externo, rentabilidad, productividad, calidad y clima del equipo deben acusar un incremento notable. El líder debe impulsar la empresa hacia una dirección, para lo cual debe contar con la inestimable ayuda de su equipo, que a su vez debe sentirse motivado. La proactividad de cada uno de los miembros de un equipo dirigido por un líder nace de la capacidad de motivación, la empatía, seguridad y confianza que transmita éste, pues extraña es la situación en que en un clima apático uno se anima a emprender actividades y luchar por objetivos “motu proprio”. Emana del líder el incisivo impulso de cada uno de los componentes de un equipo, departamento o empresa. Esa proactividad es la que proporciona la rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo a cuyo incremento aludíamos en las primeras líneas de este párrafo.

Vamos a ahondar en la diferencia que aunque puede resultar confusa, separan al simple gerente o mando del líder de un equipo o grupo. Distinguimos dos barreras que distancian a estas figuras: una cultural y otra actitudinal, ambas salvables, aunque de mayor asequibilidad la superación de la cultural a través de un adecuado entrenamiento, aplicando una serie de métodos y contando con el tiempo que se estime necesario. La traba actitudinal requiere de la voluntad del aspirante para su vencimiento, de la capacidad de éste para el autoanálisis, la autocrítica y el cambio de actitudes hacia el compromiso y la armonía en la convivencia que conduzcan a una mayor satisfacción en el plano personal y en el referido a las relaciones.

Del anterior párrafo podemos concluir que un líder puede “hacerse”, como ya anunciamos anteriormente. Pero también existen los denominados líderes naturales, es decir, aquellos que no necesitan cambios en su comportamiento o actitud para ejercer el papel de líder con que se le asocia. En todo grupo social existe una persona a quien hacemos más caso, cuyos consejos nos resultan más fiables o en posesión de una verdad superior a la del resto. Normalmente, ese líder es de origen natural, no ha provocado cambios en su comportamiento para ejercer ese liderazgo que de forma cuasi involuntaria ha asumido.

Por último, vamos a relacionar gerencia y liderazgo, pues a ambos términos hemos aludido por separado habiendo clarificado sus diferencias, pero es muy aconsejable que vayan de la mano en todo momento. La gerencia se alcanza por motivos varios: experiencia, conocimientos, ascensos, inteligencia, visión general del negocio, etc. Pero el liderazgo puede conseguirse únicamente encarnando los patrones por los que se rige este cometido. Un gerente, mando intermedio o jefe de equipo puede, y debe, ejercer de líder en su ámbito de dirección. En este sentido, el resto de contendientes bajo su cargo se sentirán más seguros y confiados para ejercer proactivamente labores que conduzcan a mejores y mayores resultados empresariales.

Y para terminar, un consejo para quienes desempeñen cargos de mando: tomen las riendas del líder e, involucrándose como uno más en el “quehacer” diario de su equipo, conseguirá la optimización en el funcionamiento de éste y la maximización de resultados.

Desempolvando ideas (Parte II)

Ciñéndonos al ámbito comercial, una evaluación profunda de las características del producto o servicio a ofertar debe apoyar la planificación de unas acciones comerciales (producto o servicio, precio, distribución y comunicación) encaminadas hacia unos objetivos de ventas, cuota de mercado y rentabilidad correctamente definidos (realistas y realizables, cuantificables y medibles, claros y congruentes). El previo estudio de la clientela debe permitirnos realizar una segmentación que nos facilite la toma de decisiones al respecto.

Inmersos en el área comercial, pero centrados en el terreno competitivo, un extenso análisis de los competidores debe aclarar cuál es la ventaja competitiva con la que partimos, además de las posibles reacciones que podamos provocar en ellos con las actuaciones que emprendamos. Es aconsejable una continua vigilancia sobre los competidores y sus acciones. De igual forma, se antoja relevante una correcta evaluación de la posibilidad de que en un futuro surjan determinados competidores potenciales.

También separaremos dentro de la esfera comercial, un aspecto elemental. El precio debe ser definido en todo caso, en función de determinados aspectos. El precio de la competencia, la calidad de nuestra oferta, los costes internos de producción y las condiciones de cobro, además del margen comercial, determinarán la política de precios.

Adentrándonos en plano económico-financiero, tenemos la obligación de, ante todo, cuidar las inversiones iniciales, pues son las que determinan la viabilidad del negocio. La fijación de un presupuesto máximo y el estudio de diversas alternativas permitirán un idóneo control de dichas inversiones. La fijación de una cantidad para imprevistos, la posibilidad de barajar siempre, al menos, dos presupuestos, exigiendo a posteriori su cumplimiento, la negociación de períodos de carencia en gastos fijos, el conocimiento de productos financieros que puedan ajustarse a ciertos problemas transitorios y el estudio a fondo de los proveedores y sus cláusulas, favorecerán el buen hacer en el terreno económico-financiero.

La tesorería es otro foco en que debemos centrar nuestra atención. Es recomendable planificar el flujo de cobros y pagos (cash-flow), así como incluir las condiciones de cobros y pagos en el presupuesto.

Si atendemos a la producción o elaboración del producto/servicio, aconsejamos el diseño de un flujograma de procesos en que se detallen los diversos procedimientos internos a llevar a cabo en el funcionamiento natural de la empresa. En él deben incluirse métodos de solución de controversias, así como establecerse estándares y formatos para los distintos procesos del negocio.

Los recursos humanos, objeto de estudio en alguno de nuestros anteriores artículos, centran diversas recomendaciones, tales como: la definición de los perfiles y funciones por puesto, la construcción de una relación de confianza empleador-empleados (en caso en que existan los segundos), el establecimiento de un sistema objetivo de evaluación, fidelización y motivación, un cuidado especial de la relación forma jurídica-relaciones de socios, y por último, para evitar posibles problemas y enfrentamientos familiares en caso de asociación familiar, el diseño de un protocolo familiar que determine derechos y obligaciones de los miembros, organización corporativa y relaciones profesionales y económicas familia-empresa, vacaciones, salarios, gratificaciones, etc.

Por último, y a modo de recomendaciones generales, citaremos que:

• Es básico crear confianza en la clientela a través de una buena conformación de la oferta y de una paciencia necesaria para evitar errores en la toma de decisiones.
• Plantear siempre un escenario más pesimista nos ayudará a estar preparados para situaciones inesperadas.
• La búsqueda de un correcto asesoramiento, una formación adecuada y reciclada y unas herramientas de gestión ajustadas a nuestras necesidades facilitarán el flujo de nuestra actividad.
• La diversificación de nuestro negocio se nos presenta como una oportunidad para minimizar riesgos.

Con lo cual, desvendémonos los ojos y abramos nuestra mente, que existen clientes en la calle que sueñan cada día con que se comercialice la idea que ronda en tu cabeza. Si tienes la idea, ¿por qué no desempolvarla?

Desempolvando ideas (Parte I)

Es cierto que la tasa de desempleo es muy elevada. Uno de las causas inmediatas es la disminución del número de contrataciones. Pero también podría explicarlo el incremento bruto de despidos…el panorama no es el más propicio para encontrar el puesto de trabajo deseado, tal cual pasaba uno y dos lustros atrás. Pero existe un problema añadido que convive en todas y cada una de aquellas personas con conocimientos y habilidades para desarrollar una profesión de forma independiente, pero que esperan, mientras pierden pelo y uñas, una llamada que por las fechas que corren, aunque sea lamentable, muy extrañamente llegará.

Ante estas circunstancias, como antes se ha dilucidado, tenemos dos alternativas: ponerse manos a la obra o verlas venir desde muy lejos. De ambas formas nos hacemos viejos, pero escogiendo la primera, a la vez, nos sentiremos realizados. El mínimo desarrollo que de tus conocimientos hagas, te lo agradecerá tu conciencia. Y la explotación de tus ideas pueden, no sólo dar sus frutos ‘sentimentalistas’, ayudando a la mente y el corazón, sino también colmar tus necesidades económicas, llenando tu bolsillo. Hablamos del autoempleo, de la posibilidad de fundar un negocio propio.

Desarrollar una idea no es tan complejo como generarla. O dicho de un modo más consumado, el surgimiento de una idea original es la etapa más complicada de la creación de un negocio. Y en gran medida, la clave del éxito. La originalidad y la creatividad son los elementos que posibilitan una diferenciación que hoy en día el cliente demanda e incluso exige. Difícil aportación podemos hacer desde aquí a esta fase, pues parte del desarrollo mental que cada cual disponga llevar a la práctica. Sí podemos recomendar determinadas pautas que ayudarán al correcto comienzo y desarrollo del negocio, y en ello nos vamos a centrar.

Antes de desglosar por áreas, vamos a centrarnos en ciertas fases que debemos completar previamente al lanzamiento:

• Un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades) no debe demorarse en el tiempo, siendo vital la evaluación de riesgos para encaminar correctamente nuestro negocio.
• La viabilidad de la idea debe ser comprobada anteriormente a su lanzamiento, pues un desembolso importante puede irse al traste de lo contrario.
• Estudiar el mercado, ponernos en la piel del cliente potencial y ver las posibilidades de competencia que nos acechan son importantes trazos que no debemos obviar.
• Un calendario en que se especifique la secuencia de la creación e implantación del negocio nos permitirá visualizar el transcurrir diario del negocio.
• Una completa evaluación de las posibilidades existentes acerca de la forma jurídica a adoptar y la idoneidad de posibles socios, se corresponden con, más allá de una recomendación, un requerimiento legal.

Desde un punto de vista estratégico o “largoplacista”, hemos de crear un plan que nos encamine hacia los objetivos planteados sin perder de vista nunca la misión que nos encomendamos. Los objetivos deben estar perfectamente determinados en un calendario y debemos ejercer un control periódico sobre el cumplimiento de éste. Las estrategias deben ser adecuadas a nuestra idea y al mercado en que la desarrollaremos. La concreción de éstas últimas en planes de acción es tan importante como los dos pasos anteriores.

La semana próxima haremos efectiva la segunda y última entrega de este interesante tema, profundizando más en determinados ámbitos de relevancia para la puesta en marcha de una idea original.

Ante todo, planificación

No somos muy dados a planificar la actividad de nuestras compañías, aunque perseguimos aumentos de clientes, ventas, ingresos, beneficios y rentabilidad, no marcamos una cifra determinada como objetivo. En el más pulcro de los casos, pretendemos en momentos señalados, buscar un incremento en alguno de los parámetros antes citados. La planificación debe formar parte de una actividad que periódicamente debería ejecutarse en toda compañía que se preste.

En este sentido, ya comenzamos con mal pie nuestra andadura, pues lejos de considerarse tiempo perdido, aquel que se dedica a planificar la actividad anual, trimestral o mensual de una empresa, es garantía de orden y concierto en el transcurrir de la actividad. Y sin orden y ni concierto resulta difícil un éxito prolongado.

Partiendo de la necesidad de crecimiento y permanencia en el mercado con resultados positivos que en todo empresario debe reinar, tenemos que saber discernir entre largo y corto plazo. Solemos ir de la mano del corto plazo, buscando la supervivencia diaria del negocio y proponiéndonos ir día a día en la gestión de nuestra actividad, pero la planificación a largo plazo (un año o más) se torna primordial para lograr mejores resultados. Necesitamos de previsiones y planes de una periodicidad mínima anual para conseguir superiores logros.

Debemos arraigar la idea de que el éxito es fruto del cumplimiento de una planificación, o más profundamente, de las estrategias y acciones marcadas para la consecución de un objetivo. No son el buen hacer comercial, las horas de trabajo o la calidad de nuestro producto, elementos que por sí solos consigan beneficios superiores a los de nuestros competidores. Estos condimentos son parte de un todo que debemos analizar y gestionar para lograr dichos beneficios.

Sumergidos en el terreno de la planificación y organización de nuestra actividad, hemos de distinguir distintos componentes que conforman esta vital función y a los que tendremos que atender para resolver de forma óptima este asunto:

• Diagnóstico del entorno: un factor fundamental que incide sobre la planificación de forma directa es el entorno y su comportamiento. Competidores, clientes y hasta la situación geográfica, son elementos del entorno que han de ser valorados para concretar cuáles son las amenazas que arremeten contra nuestro funcionamiento normal y de las que debemos defendernos, y cuáles las oportunidades existentes en el mercado de las que podemos aprovechar para aventajarnos.
• Autodiagnóstico: los recursos y medios con los que contamos para acometer nuestra actividad deben ser objetivamente evaluados y comparados con los pertenecientes a nuestros competidores para  concluir las fortalezas que poseemos y las debilidades que acusamos. De esta forma, podremos orientar nuestras estrategias y acciones hacia derroteros favorables a nuestras capacidades y recursos.
• Fijación de objetivos: toda acción emprendida por una empresa ha de ir encaminada al cumplimiento de determinadas metas, que podemos dividir en misión (fin último de la empresa) y objetivos (qué perseguimos con nuestra actividad, de forma más específica). Es de capital relevancia contar con unos objetivos realistas, cuantificables o verificables, congruentes y redactados de forma clara y precisa. No puede reducirse nuestro objetivo de ventas a un simple “aumento de ventas respecto al año anterior”, sino que tendremos que ir más allá, proponiendo un “aumento de ventas en un 10% de zapatillas de lona de color rojo de hombre en u.f. con respecto al año anterior, y en u.m. en un 7,5% (debido a una disminución de 0.50 € en el precio)”.
• Elaboración de estrategias: por cada departamento existen una serie de guías que a largo plazo y a grandes rasgos describen el modo en que ha de comportarse la empresa ante determinadas situaciones y en relación a sendos parámetros. Han de ser claras y flexibles, teniendo siempre en cuenta los posibles cambios de los elementos externos (el entorno es muy importante en esta fase), y deben estar adaptadas a los medios y recursos que la empresa atesora. Una estrategia correcta construirá el camino más corto hacia el cumplimiento de los objetivos.
• Diseño de planes: Toda estrategia, una vez elaborada, ha de ser puesta en práctica. Esta implementación se lleva a cabo a través de determinadas acciones que han de ir sucediéndose a lo largo del período para el que se ha descrito la estrategia. Los recursos con los que se cuenta son elementales para definir estos pasos a seguir, y los posibles cambios del entorno deben dar lugar a distintas alternativas a tomar según corresponda. Digamos que se trata de concretar la estrategia, de trasladar el largo plazo al corto para convertir en realizable lo planificado. Esta fase es de similar importancia a las anteriores, no carece de ésta por situarse más próxima en el tiempo o tener menor repercusión unitaria en el resultado final.
• Control: No hay objetivo sin las correspondientes pautas que regirán el control de éste. No podemos olvidar este elemento del proceso de planificación estratégica, pues es el que corrobora el cumplimiento de los objetivos para que se ha diseñado el plan, y por tanto, el que valora la calidad y validez de la planificación. Tanto a priori como a posteriori, debemos gestionar herramientas de control de los parámetros que miden nuestros objetivos. Normas y estándares tienen que ser periódicamente comparadas con las cifras reales que pretenden controlar, para así lograr un feedback útil y necesario para corregir desviaciones y mejorar la consecución de los objetivos. Es aconsejable definir el control en función de un intervalo, pues resulta muy complicado llevarlo a cabo mediante un punto concreto.

Examinadas las etapas que componen el proceso de planificación estratégica, es necesario añadir la continuidad como elemento anexo a ésta. Se trata de un proceso ininterrumpido que, debido a los cambios del entorno y de los recursos disponibles, requiere de constantes adaptaciones y variaciones en objetivos, estrategias, planes y elementos de control.

Planificar ayuda, en todo caso, a mejorar el funcionamiento de un negocio y a optimizar sus resultados, y puestos a elegir, ¿por qué obviarla? Planifiquemos pues.